Die Karriere kommt nicht per Post

Eine Frage, die mir von Mitarbeitenden immer wieder gestellt wurde, ist: “Was macht die HR-Abteilung eigentlich für meine Karriereentwicklung? Habt ihr keinen Karriereplan für mich?”. Diese Frage verunsicherte mich als junger HR Manager immer etwas. Sollten wir, als People-Supportfunktion, nicht für jede Stelle eine Entwicklung vorzeichnen, damit die Mitarbeitenden etwas haben, an dem sie sich orientieren können. Sicherlich keine schlechte Sache, oder? Wenn man darüber allerdings etwas nachdenkt, kommt man relativ schnell darauf, dass es so nicht funktioniert. Warum? Es gibt zahlreiche Gründe die dagegen sprechen. Im Folgenden möchte ich einige nennen, die mir wichtige sind.

Generell ist die Karriereentwicklung innerhalb von Organisationen ein Zusammenspiel zwischen den Mitarbeitenden, der Führungskraft und der Personalabteilung. Die treibende Kraft dabei müssen dabei die Mitarbeitenden sein, denn sie sind die “Owner” ihrer Karriere. Sie treffen die Entscheidungen darüber, welche Entwicklung sie nehmen möchten und in welche Richtung sie lieber nicht gehen wollen. Nur sie wissen, was sie in ihrem (Berufs-)Leben wirklich wollen.

Führungskraft und Personalabteilung stehen allerdings nicht unbeteiligt daneben, sondern spielen ihre eigenen Rollen in der Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. Die Offenheit und Ehrlichkeit der Mitarbeitenden in dem Prozess sind allerdings die Grundlage für den Erfolg des Prozesses.

Die Aufgabe der Führungskraft ist in diesem Zusammenspiel, die Mitarbeitenden in ihren Plänen zu unterstützen, sie zu coachen und ihnen ein Mentor zu sein. Die Führungskraft kann Möglichkeiten aufzeigen und Roadblocks beseitigen, sie kann, gemeinsam mit den Mitarbeitenden Pläne erarbeiten, die im Einklang mit den Karrierezielen und den Erfordernissen des Unternehmens stehen. Dies ist nicht nur für den Fall gültig, wenn ein/e Mitarbeiter/in sich vertikal entwickeln will, also innerhalb ihrer/seiner Domäne die Karriereleiter erklimmen möchte.

Wenn Mitarbeitende einen Karriereschritt in einem anderen Feld anstreben, gilt dies genauso. Jede Führungskraft weiß wie schwer es ist, ein high performendes Teammitglied zu ersetzen. Warum sollte die Führungskraft das dann auch noch unterstützen? Nun ja, hier gibt es zwei Möglichkeiten: entweder hoffe ich als Führungskraft darauf, dass das Teammitglied seinen Job noch möglichst lange macht oder ich frage nach, wie sich das Teammitglied seine Zukunft vorstellt, gebe ihm den Freiraum und das Vertrauen auch ehrlich antworten zu können und versuche es so gut wie möglich zu unterstützen. Ich reichere die Rolle des Teammitglieds um Aufgaben und Projekte an, bei denen es Erfahrungen sammelt und Fähigkeiten erwirbt, die es in der Zukunft benötigen wird. Ich bringe es mit Personen zusammen, die ihm auf dem Weg helfen können und coache das Teammitglied aktiv auf das Ziel hin. Das bringt die Führungskraft aus der Zuschauerrolle auf den Beifahrersitz der Entwicklung der Mitarbeitenden, aber auch der Teamentwicklung.

Wenn der Wechsel eines Teammitglieds überraschend kommt, versetzt dies das Team meist in eine Art Alarmzustand. Wenn jedoch beide, Mitarbeitende und Führungskraft gemeinsam als Team an der Karriereentwicklung arbeiten, wird dies ein planbarer, offener und natürlicher Prozess. Beide können zum Beispiel gemeinsam eine Nachfolge entwickeln und somit einen geregelten Ablauf innerhalb der Abteilung sicherstellen. Dies hätte auch einen positiven Effekt auf die anderen Teammitglieder, denn eine Durchlässigkeit (also das Wechseln auf andere Positionen im Team/Unternehmen) nicht nur zu ermöglichen, sondern aktiv zu fördern und offen zu kommunizieren, motiviert auch die anderen.

Was aber, wenn das Teammitglied seine Zukunft gar nicht im Unternehmen sieht und sich lieber außerhalb entwickeln möchte? In einem Team in dem Vertrauen und Offenheit herrscht, macht dies keinen Unterschied. Dann ist auch hier die Aufgabe gemeinsam zu schauen, welche Dinge für die berufliche Zukunft des Teammitglieds noch zu erlernen sind, wie die Führungskraft aktiv unterstützen und wie das Team und wer im Team den Weggang des/der Kollegen/in auffangen kann. Denn für die Führungskraft bleibt es wichtig (deshalb die Wiederholung), nicht nur in der Zuschauerrolle zu verharren sondern möglichst auf dem Beifahrersitz der Karriere seiner Mitarbeitenden zu kommen. Nur so hat sie die Möglichkeit die Entwicklung seines Teams optimal zu steuern.

Aber was hat denn dann die Personalabteilung noch zu tun?

Die Aufgabe der Personalabteilung ist es, den Weg für Mitarbeitende und Führungskräfte zu ebnen. Es ist hier wichtig, Prozesse zur Verfügung zu stellen, die Mitarbeitenden zu ermutigen und die Führungskräfte beispielsweise durch Workshops, Schulungen und Coaching darin zu unterstützen ein gute Coaches und Entwickler zu werden. Führungskräfte sollten ausgesprochene Karriereziele ihrer Mitarbeitenden oder Abwerbungsangebote an sie von anderen Abteilungen nicht als Bedrohung sondern als Kompliment an ihre Entwicklungsarbeit sehen. Die Personalabteilung ist als Beraterin für Führungskräfte und Mitarbeitende tätig. Sie hat zusätzlich die Aufgabe den Mitarbeitenden Werkzeuge an die Hand zu geben um die eigene Karriere planen zu können, Stärken zu erkennen, auszubauen und innerhalb des Jobs einzubringen.

In dieser Dreiecksbeziehung haben alle drei Parteien ihre Rolle zu spielen.

• Die Mitarbeitenden als “Driver”: Sie müssen ihre Stärken kennen, Wünsche und Ziele nennen und verfolgen.

• Die Führungskraft als “Supporter”: Sie ist die Entwicklerin, der Coach, der Brückenbauer für die Karriere seiner Teammitglieder.

• Die Personalabteilung als “Enabler”: Sie stellt die Werkzeuge und Prozesse zur Verfügung und ist Hüter der offenen Kultur im Unternehmen.

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